УПРАВЛЕНИЕ МАЛЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

или как прогнозировать события на основе ключевых показателей продуктивности

В статье используются термины и принципы ДОТУ:
Достаточно общая теория управления.

В основу описания положим весьма распространенное и справедливое требование "Увеличьте продажи"! Зачастую руководитель попадает в ловушку, концентрируя огромное количество внимания на данном требовании. А у продавцов возникает жесткая демотивация из за невозможности понять, как реализовать данное требование на практике. День за днем от отсутствия достижения цели любая система управления персоналом сводится к нулю. Отделу продаж ничего не остается, как убедить себя в неспособности осуществлять возложенную на них обязанность.

"Мало продаж, в чем причина, что делать", настолько мощно стягивают жизненные силы руководства, что порой принимаются отчаянные меры: неоправданное вливание денежных средств в рекламу, накладывают штрафы на менеджеров по продажам за невыполнение плана, что само по себе ведет к еще большему замешательству и падению. Так что в очередной раз услышав "Почему нет продаж" сотрудник тупо разглядывает пол и говорит о кризисе, о том, что людей нет, которым интересен продукт и так далее в том же духе, однако проблема остается прежней. Просто приказ "Увеличьте продажи" - НЕ РАБОТАЕТ и нужно что-то большее, например, перевести проблему в разряд последовательных задач и шаг за шагом разрешить её.

Так что же сделать, чтобы ситуация стала прозрачной как стеклышко? Первое, что необходимо - это осознать, что любое большое целое состоит из более мелких частей. К примеру, возьмем обыкновенный наваристый "борщ". Борщ - единое целое, которое состоит из последовательности самих по себе завершенных действий, а также имеющихся в наличии ресурсов для его приготовления. Например: 1. Сваренное мясо в подсоленной воде. 2. Начищенные картошка, морковь, свекла, лук. 3. Приготовленная обжарка. 4. Заправленный обжаркой бульон. 5. Заправленный картошкой и доведенный до готовности суп. 6. Вместе со специями, капелька души во все это.

Обратите внимание, если любые шаги поменять местами или исключить какой-нибудь шаг, то получится тоже борщ, но не годный к употреблению. Если мы захотим увеличить количество борща, то решение очевидно - мы просто увеличим количество отдельных самих по себе завершенных действий или "субпродуктов"! Субпродукт - это подчиненные по отношению к основному и более мелкие по величине продукты, которые в свою очередь, складываясь, образуют единое целое. Для целей продаж возьмем за единое целое собственно "Свершившуюся сделку", которую можно статистически измерить в деньгах.

Переходим к практике. Для наглядности и простоты восприятия будем использовать конкретный пример продукции - натяжной потолок. На время написания статьи его характеризует два исходных параметра: 1. Для потребителя - это достаточно новый, хотя и набирающий силу продукт, как следствие мало доверия. 2. Данная услуга относится к категории строительных работ. Итак, в начале пути есть "мало доверия к продукции", на финише "увеличивающиеся сделки". Используя терминологию достаточно общей теории управления, мы имеем: а) то, что желаем (подконтрольный управлению параметр "увеличение суммы сделок в рублях" - вектор целей управления) и б) то, что есть на самом деле ("мало доверия" - вектор текущего состояния). Чтобы продвигаться дальше - есть необходимость сделать термин "Доверие" - ясным для понимания. В толковом словаре дается следующее значение: "Убежденность в чьей-нибудь честности, порядочности; вера в искренность и добросовестность кого-нибудь, убежденность зависит от опыта личности и основывается на знаниях".

Таким образом, чтобы описать последовательность контрольных параметров (субпродуктов), которые приведут от "недоверия" к "увеличивающимся сделкам" - необходимо понять, при каких условиях потенциальный потребитель начнет знать, а следовательно доверять продукции? Что ж гладим брюки, чистим обувь и идем на строительные рынки спрашивать потенциальных клиентов. Почему на строительные рынки? Потому что данный вид продукции относится к категории строительных работ и именно там собираются люди, желающие улучшить качество жилья.

При правильном опросе выясняем, какую информацию необходимо предоставить потенциальным клиентам, чтобы в ответ получить согласие на ее усвоение. В данном примере получилось следующее: 1. Что такое натяжной потолок и как он выглядит? 2. Какова правда о минусах? 3. Преимущества в сравнении с другими видами отделки? 4. Какова стоимость и почему он доступнее, чем другие виды? 5. Что рекомендуют люди, купившие натяжной потолок? 6. Что скрывается под словом качественный потолок и как отличить халтуру? 7. Каковы сроки исполнения? 8. Каковы и на что гарантии?

Далее наполняем содержание из восьми пунктов информацией и выбираем средство, при помощи которого будем доносить до целевой аудитории знания о выбранном виде продукции, повышая тем самым доверие.

Теперь моделируем полную функцию управления так, чтобы было возможным предсказывать поведение основного параметра продаж и применять управляющее воздействие на амплитуду отклонений от контрольных значений, проявленных в статистике. Итак, применяем немного интеллекта и составляем цепочку событий, которые приводят от недоверия к увеличению сделок. В общем виде схема контрольных параметров в обратном порядке выглядит так: 1. Клиент заключил сделку и оплатил услугу. 2. Клиенту сделали замер и рассчитали стоимость продукции. 3. Клиент получил знания о продукции и проявляет к нему интерес. 4. Потенциальному клиенту известно об источнике, где он может получить знание о продукции. В развернутом варианте цепочка событий выглядит следующем образом, теперь в исходном порядке: 1. Потенциальному клиенту известно об источнике, где он может получить знание о продукции. 2. Клиент приобрел знания о продукции. 3. Клиент проявляет интерес к продукту. 4. Клиент записался на замер. 5. Клиенту осуществили замер. 6. Клиенту рассчитали стоимость. 7. Клиент заключил сделку и оплатил услугу.

Следующим этапом будет ответ на вопрос «как?».

Как сделать, чтобы потенциальному клиенту стало известно об источнике, где он может получить знание о продукции? Учитывая огромное количество людей на строительных рынках и гипермаркетах, желающих улучшить качество жилищных условий, необходимо вручать в руки что-то, что позволит направить этих людей в больших количествах за сведениями о продукции. Как нельзя лучше для этой цели подойдет небольшая визитка с информацией о том, где и как они могут получить подробные данные о натяжных потолках. Разумеется, сам дизайн и предоставленная информация на визитках должны отвечать общей идеи концепции продвижения.

Как клиенту приобрести знания о продукции? В данном примере получился двадцатипяти минутный фильм, записанный на DVD диск, который в полном объеме раскрывает восемь интересующих потенциальных клиентов пунктов. Устанавливаем цену диска для потенциального клиента, которая равна себестоимости самого диска. За то, что помимо этого мы берем контактный телефон потенциального клиента, стоимость замера можем включить в стоимость диска, это делается для того, чтобы данный подход окупал сам себя и не требовал дополнительных вложений, к тому же 50 - 100 рублей всегда найдется. Это оправдывает себя еще тем, что придя на рынок с определенной целью, человека обычно очень трудно убедить в том, что ему необходима еще и вторая цель, а приобретя диск, он может в спокойных условиях все обдумать и не тратить свое время на выслушивание стихотворения - презентации от продавца.

Как узнать, проявил ли клиент интерес к продукции? Просто! Через неделю набираем номер телефона и в корректной форме интересуемся, что понравилось, а что не очень в просмотренном фильме. На этом этапе будем готовы улаживать возражения и рассеивать сомнения. Для этих целей создаем журнал особой важности, куда тщательно слово в слово вносим возражения, особенно те, на которые нет ответа - именно они котируются на вес золота. Кстати, это поможет определить белые пятна в предыдущем шаге и скорректировать их.

Как клиента записать на замер? Если предыдущий этап превосходно осуществлен, то особо убеждать клиента в замере нет необходимости, если же клиент все-таки сомневается, то запись на замер и точный расчет стоимости могут окончательно развеять все его сомнения и уже точно определиться, - "да" или "нет".

Как объявить клиенту стоимость? К этому времени у соображающего продавца есть все данные для общения с конкретным клиентом: его настроение в отношении продукции и фирмы ее предоставляющей, финансовые способности клиента, а так же его основные мотивы. Собрав все это воедино можно построить достаточно успешную стратегию общения с данным клиентом. Если же клиент продолжает сомневаться, это означает только одно, на предыдущем шаге появилось неулаженное возражение или хуже того проигнорированное, поэтому возвращаемся на предыдущий этап и обнаруживаем незавершенную работу! Как вариант это может быть непрофессиональная работа технолога-замерщика в отношении возникших в процессе замера вопросов клиента или энергичные действия конкурентов.

Как заключить сделку и оплатить стоимость? На этом этапе должна существовать практически применимая инструкция о том, какие административные действия необходимо осуществить менеджеру для заключения договора и документооборота.

Вероятно вы, уважаемый читатель, уже обратили внимание, что каждый последующий шаг вытекает из предыдущего. Теперь создаем формулировки контрольных показателей так, чтобы их возможно было оценивать статистически: 1. Количество врученных в руки визиток. 2. Количество клиентов, которые приобрели DVD диск. 3. Количество звонков клиентам, купившим DVD диск. 4. Количество записанных на замер клиентов. 5. Количество произведенных замеров. 6. Количество клиентов, которым произвели расчет стоимости и оговорили время для заключения сделки. 7. Сумма сделок в рублях. Теперь для контрольных показателей необходимо установить численные значения, чтобы контролировать амплитуду колебаний отклонений и при необходимости применять управленческое воздействие для параметров, которые выходят за пределы установленных значений. Для этих целей предположительно устанавливаем время, которое потребуется для анализа числовых значений, например два месяца и запускаем систему в действие.

По окончании установленного срока выводим среднее значение контрольных параметров. Например, чтобы иметь сумму сделок в рублях равную 100 000 рублей в неделю необходимо: 1. Вручить визиток в руки в количестве 700 штук. 2. Продать DVD дисков в количестве 21 штуки. 3. Осуществить 21 звонок клиентам, которые приобрели диск. 4. Записать на замер 12 клиентов. 5. Осуществить 12 замеров. 6. Произвести расчет стоимости и оговорить время для заключения сделки в количестве 10 штук.

Теперь требование "Увеличьте продажи" переводим в статус управленческого воздействия: чтобы увеличить основное значение параметра "Сумма сделок в рублях" до 130 000 рублей, необходимо увеличить количество субпродуктов на 30% плюс 5% - 7% для устранения погрешности. Таким образом, становится возможным предсказывать устойчивость объекта управления и устанавливать значение допустимых отклонений, как основного, так и подчиненных ему контрольных параметров значений.

Продолжаем наращивать эстетику системы управления персоналом в смысле предсказуемости устойчивого поведения. По прошествии достаточно продолжительного периода, например восьми недель, мы можем наблюдать следующую закономерность: Пики взлета графика статистики "Сумма сделок в рублях" совпадает с пиками падения "Количество врученных визиток в руки" и чуть сдвинутых вперед по оси времени пиков падения контрольного параметра "Количество клиентов, которые приобрели DVD диск". А также наоборот пики падения суммы сделок в рублях совпадают с пиками взлета количества врученных в руки визиток и проданных дисков, что в целом сказывается на общей тенденции падения основного параметра (Сума сделок в рублях) в течение рассматриваемого периода. Задаемся вопросом: что является причиной этого явления. Даже при беглом анализе предполагаем: 1. Присутствие стихийного распространения менеджерами продаж первого контрольного параметра (врученные в руки визитки). 2. Как следствие объективной невозможно сти распространять визитки, т.к. происходит наплыв клиентов, желающих заключить договор, и все время занимается оформлением документооборота. 3. Наступает момент, когда наплыв клиентов обработан, а новый еще не создан, что собственно и создает такой рисунок графиков ключевых показателей продуктивности. Далее для уверенности опрашиваем продавцов и не удивляемся полученным ответам, которые по смыслу совпадают с прогнозом. Что ж пришло время для расширения штата, чтобы было возможным контролировать значение основного параметра в смысле устойчивого роста.

Обратите внимание, что описываемый участок управления не охватывает остальные части предприятия, как единого целого. Например, такие контрольные параметры, как количество напечатанных визиток, количество напечатанных и записанных DVD дисков, а также количество изготовленных потолков, количество установленных потолков, количество отклонений на предмет качества или количество кандидатов на требуемые вакансии, количество стажеров, которые знают и умеют применять на практике технологию продаж и т.д. Если за единое целое взять основной параметр того, что организация предоставляет клиенту, в конечном счете, то параметр "Сумма сделок в рублях" естественным образом будет подчиненным ему, как и остальные. Таким образом, становится возможным применять управленческое воздействие исходя из точных данных, а не домыслов и личных предпочтений или принципа: "кто ближе к уху директора тот и прав", что само по себе деструктивно сказывается на предприятии. И напротив, система управления персоналом на основе завершенных действий позволит видеть истинное положение дел!

Для того чтобы облегчить управление по контрольным параметрам предприятия, а также предсказывать поведение объекта управления в смысле устойчивого поведения под влиянием внешних и внутренних факторов, институт бизнес - технологий "МагНат" совместно с "ИскраТех" разработали программное обеспечение "СМУП" (система мотивирующего управления предприятием). Программное обеспечение СМУП предназначено для управленческого (внутреннего) учета малых предприятий и позволяет решать восемь основных задач.